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En la ruta para agregar valor gestionando riesgos

Tengo muchos años entrenando a profesionales de diversas industrias por casi toda Latinoamérica en materia de administración de riesgos empresariales. Muchos años y aun me queda la frustración de no haber contribuido más, en algunos, para motivar un pensamiento en materia de riesgos que vaya más allá de lo obvio. Más allá de documentación, la administración de riesgos debería generar más acción. Pero aun vemos en algunas empresas en las que administrar riesgos se fundamente, en desarrollar y mantener matrices y mapas de riesgos.

Una realidad es la que un ejecutivo de una entidad financiera alguna vez me dijo: "... si esas matrices de riesgos que suelen enviarme por correo electrónico me dijeran que está pasando hoy en la operación que gestiono le prestaría mayor atención". Situaciones como esta nos llevan a repensar en cómo entregar un servicio que cubra las expectativas de quienes tienen la responsabilidad por gestionar la operación, por los que buscan generar negocios todos los días y de los que tienen que brindar el soporte a todo este esfuerzo empresarial.

¿Pero por dónde empezar?

Retos en materia de Administración de riesgos

Creo que es importante recorrer cuáles son los puntos de atención, expectativas y complejidades más relevantes que pueden encontrarse al momento de querer elevar el nivel de efectividad de una práctica de administración de riesgos. Algunos puntos que podemos explorar (no necesariamente en ese mismo orden) son los siguientes:

  • Presión de partes interesadas: qué tanto accionistas, clientes, acreedores, reguladores y el mercado en general espera de la actividad en el sector, en la entidad y de sus administradores.
  • Mayor escrutinio: lo anterior nos lleva a reconocer que hoy, más que antes, lo que hace o deja de hacer la empresa es visible no sólo en memorias o reportes anuales de la gestión, sino que clientes, colaboradores y otras personas interesadas tienen el poder de expresar su nivel de satisfacción en medios masivos como Facebook o Twitter por ejemplo, en portales web, en los medios de difusión escritos, radiales o televisivos. No estamos solos.
  • Fraudes y problemas de continuidad: Cada día más estamos en presencia de los que muchos refieren como riesgos emergentes. Y a veces el foco es a identificar estos riesgos en el día a día. Pero riesgos clave como los relacionado con fraude o continuidad del negocio están ahí y muchos aun no los reconocen.
  • Preocupaciones financieras: Como es en el rock, las metas financieras son la música de fondo de toda una melodía empresarial. Una práctica de administración de riesgos que no se alinee con la estrategia del negocio y sus objetivos financieros es una práctica que será débil, sosa y sin valor. Para que la administración de riesgos pueda generar valor debe monitorear esos grandes indicadores e impulsores del negocio.
  • Desperdicio de recursos, duplicación de esfuerzos, de-fragmentación, poca comunicación: cuatro temas que están en la mente de cualquier administrador. La pregunta que debemos hacernos en torno a esto es ¿cómo la administración de riesgos ha contribuido a erradicar estos cuatro males organizacionales?
  • Reputación y sostenibilidad empresarial: así como lo que vende un banco es confianza, o una linea aérea es seguridad, la administración de riesgos debería identificar cual es el "Riesgo Core" de la entidad. Ese riesgo que de aparecer se lo lleva todo. ese riesgo que no aparece en ninguna matriz o mapa porque nadie le asigno probabilidad o impacto relevante. La gestión de riesgos debería ayudar a preservar principios de cuidado de la reputación y de gestión sostenible del negocio en sus diferentes áreas de influencia.

Ocuparse de qué hace la administración de riesgos de la entidad para lidiar con estos retos puede llegar a ser revelador, pero es el inicio de la alineación para convertir retos y oportunidades en resultados.

Areas de cobertura de una función de riesgos orientada a resultados

Un gestor de riesgos debería estar preocupado de establecer reglas de juego y monitorear la gestión de estas cuatros áreas en la organización. Estas áreas están alineadas con el plan de negocios de la entidad y deben considerar las oportunidades presentes en el mismo. Un ejemplo de estas áreas pueden ser el que describo en el siguiente cuadro:

La pregunta que cabe hacerse es: ¿Hasta dónde ha llegado la administración de riesgos a identificar eventos negativos o positivos en estos temas? ¿Ha compartido la administración de riesgos sus puntos de vistas respecto a estos temas con la Administración del Negocio? Y por último: ¿Qué es esto de riesgos positivos, es posible eso?

Riesgos positivos: la búsqueda de las oportunidades en la adversidad

Es común, con la influencia de tantos medios de difusión como los que hay estos días, que nuestro pensamiento positivo se vea desbordado por asuntos como: las economías de la eurozona y otras historias de terror; debilidad soberana y riesgo país; bajas de calificación crediticia a economías de primer mundo; recesión, inflación y desempleo: quiebras y re-organizaciones; endeudamiento y balanza de pagos; y nuevos entornos regulatorios. Pero, es en estos momentos donde se encuentran oportunidades para alcanzar los resultados inesperados. Por ello, repreguntarnos no esta de más: ¿Qué estamos haciendo para que en situaciones parecidas a las anteriores hagamos diferente las cosas y nos reinventemos?.

La administración de riesgos precisa de gente que piense "out of the box". Se requieren menos eruditos estadísticos y más expertos en la industria o sector con un "twist" de gestión ante la adversidad y en situaciones que requieran un poco de improvisación. Lo sé, no es fácil. Pero si no lo intentas no lo desarrollas.

Es por esto que la administración de riesgos debería siembre hacerse muchas preguntas (ya lo dijo Einstein):

  • ¿Cómo esta posicionada la entidad ante el entorno económico actual?
  • ¿Cómo esperan lidiar con efectos adversos? ¿Cuáles son esos efectos adversos?
  • ¿Sabe cuál es el impacto social de su organización?
  • ¿Tiene el talento necesario en su capital humano?
  • ¿Son las metas realistas, alcanzables, compartidas y comprometidas?
  • ¿Están identificadas las prioridades ante cada riesgo u oportunidad?
  • ¿Qué esperan sus partes interesadas?

¡Nada facil! Una más: ¿cuantas matrices de riesgos recogen eventos relacionados con estas preguntas? Por esto hay que pensar en los riesgos positivos. ¿Cuáles son? ¿Qué significan? Confieso que no es fácil explicar qué es esto del riesgo positivo, ya que es confuso y vago. Normalmente está relacionado a una meta. Es algo necesario vinculado para el premio que se procura. Está relacionado a un proceso articulado donde se piensa acerca de algo, se trata de manejar ese algo a través de una acción y los resultados reales son comparados con los resultados estimados o esperados. Algunos le llaman “riesgo de oportunidad”.

Es común que la aceleración de los cambios del entorno, así como la globalización de las operaciones, haga que las empresas se enfrenten a riesgos estratégicos, a veces luciendo inmensos. Estos son generalmente variables que destruyen el modelo empresarial y la propuesta exclusiva de valor que se ofrece a los clientes como base de sus ingresos.

Aqui está el punto de quiebre de cómo administramos riesgos hoy. El riesgo puede transformarse en positivo, si se gestiona a través de tres disciplinas:

  1. Conocimiento de las verdaderas probabilidades de ocurrencia.
  2. Visualización de las primeras señales de alerta.
  3. Comparación constante de los perfiles de riesgo del entorno competitivo.

Esta es lo que yo denomino Alquimia Empresarial. Cómo en el libro de Paulo Coelho, un personaje quería convertir plomo en oro. En nuestro lenguaje empresarial, queremos convertir riesgos y oportunidades en resultados.

Riesgos y oportunidades: el top-ten

Ante estos riesgos: ¿como responder y como identificar oportunidades? Cómo ya he escuchado antes creo que el primer paso para prevenir el riesgo, es reconocer las verdaderas probabilidades de éxito; el segundo paso es cambiar esas probabilidades: Alquimia Empresarial.

Y es que ante situaciones de tensión en las que suelen ubicarnos con o sin aviso los riesgos, se está ante la responsabilidad de gestionar una crisis, estabilizar y sostener la operación, y luego tratar de hacer el despegue. Para ilustrar mejor esto, veamos estos siete puntos de atención:

  1. Elevando la barra un poco más: cuál es el resultado superior que puede conseguirse en los diferentes escenarios.
  2. Nueva gente – mente flexible: Maquiavelo lo decía "si no puedo transformar mentes cambiaré cuerpos". Las situaciones de tensión siempre requerirán un recambio como en un partido de futbol.
  3. Equipo - Compromiso: Qué une al equipo y qué lo separa. Prepararse para efrentar riesgos emergentes o conocidos requiere gestionar cambios. Cómo RRHH se involucra en esto.
  4. Analizar opciones: Nunca hay una sóla solución para las cosas. En ERM te establecen cuatro estrategias relacionadas con aceptar, evitar, compartir o transferir y reducir el riesgo. Pero más allá de estas opciones hay algo que muchos olvidan: los análisis de costo-beneficio o costo-efectividad de las mismas opciones.
  5. Usar la tecnología: Parece retórico. Pero cómo me apalarse en la tecnología para gestionar riesgos, construir tableros de control, indicadores de desempeño y vincular estos elementos de gestión con indicadores de riesgos clave. La tecnología juega un papel fundamental en esto.
  6. Emplear un liderazgo positivo: Un resultado superior no se consigue desmotivando, con malos tratos o amenazas. Es importante emplear la inteligencia emocional empresarial para sacar lo mejor de la gente y alcanzar la meta prevista.
  7. Utilizar lo que ya se tiene: Un inventario completo de los recursos, infraestructura, capacidades y habilidades podría revelar que todo lo que necesita para gestionar una oportunidad ya lo tiene en su organización o decirle qué le falta para que lo encuentre.

El mismo estudio de EY revela que las oportunidades que muchos ven en situaciones de tensión están relacionadas con:

  • Innovación en productos, servicios y operaciones;
  • Inversión en procesos, herramientas y entrenamiento para obtener mayor productividad;
  • Mejora de la ejecución estratégica a través de las diferentes líneas de negocio;
  • Inversión en tecnología limpia;
  • Creciente demanda de mercados emergentes;
  • Inversión en tecnología de la información;
  • Nuevos canales de mercadeo;
  • Excelencia en relación con inversionistas y partes interesadas;
  • Fusiones y adquisiciones;
  • Asociaciones públicas-privadas

¿Qué hay que mejorar?

Soy fanatico del Baseball. En este deporte hay un filosofo de lo absurbo llamado Yogui Berra, famoso catcher de los Yankees. Este personaje una vez dijo: "Si la gente no quiere ir al estadio, nadie va a detenerla." Incomprensible, lo sé. Pero todas sus frases son así.

Lo importante de esta cita es lo que revela. Una merma en la afluencia de gente al estadio. Quizá el equipo estaba sumido en un "Slump"; o sus jugadores ya estaban envejeciendo; o el costo de las entradas se habían encarecido. Cualquier evento de estos pudo ser el detonante de la apatía de los fanaticos por ir al estadio. Un riesgo al fin.

En las empresas pasan cosas parecidas. La administración de riesgos debería acompañar a la organización en situaciones como esta para resolver sobre:

  • Incertidumbres
  • Qué piensan los clientes
  • Qué hace la competencia
  • Cómo resolver quejas

Lo anterior nos lleva a incorporar en la administración de riesgos la creación una propia inteligencia de información. Siempre lo dijo, administrar riesgos pasa por tener un sistema de reporteria que alerte, que nos haga tomar decisiones y a corregir desviaciones.

Pero cuales sería esos temas de los que tenemos que tomar control ya. Un ejemplo podría ser lo que acontinuación se describe:

  1. Gente: cuestionarse, hacer preguntas difíciles o perspicaces sobre como funcionan las cosas y cómo deberían ser.
  2. Modelos: convertirlos en real flujo de información para toma de decisiones en tiempo real.
  3. Sistemas: que organicen, agilicen, procesen más con menos.
  4. Experimentar: invertir más en innovar y desarrollar.
  5. Clientes: cultura de servicio con mente abierta.

Si administramos riesgos y aun tenemos los problemas que vemos en la figura adjunta, tenemos aun mucho por hacer.

Por ello, el momento de máximo riesgo es el momento de máxima oportunidad. El riesgo es inversamente proporcional a la preparación que se tenga para enfrentarlo. Contar con datos esporádicos es igual a correr alto riesgo. En cambio, contar con datos continuos será equivalente a contar con riesgos tratados, reducidos e informados.

El primer paso para prevenir los riesgos es conocer las verdaderas probabilidades de ocurrencia, y el segundo paso es descubrir cómo revertirlas.

Fuentes

- The Upside - Adrian J. Slywotzky. Este libro puede conseguirse en español bajo el título "Riesgo Positivo"

Disclaimer

Esta presentación tiene fines didácticos para cubrir objetivos informativos y no pretende ser un documento de asesoría en materia contable, financiera, fiscal, tecnológica o de cumplimiento regulatorio. No se acepta ningún reclamo por las decisiones que se tomen en relación con esta presentación que cumple fines ilustrativos y didácticos. Las decisiones que el cliente haga con base en esta documentación no están relacionadas con ninguna asesoría y las mismas son de entera responsabilidad del cliente.

Por Bismark E Rodriguez

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